Kliendikogemus on juhtimise tagajärg
Minu artikkel kliendikogemuse olulisusest ja uue juhtimisraamatu vajadusest ajakirjale EDASI (juubelinumber, sügis 2026) ning Joel Volkovi ja Kadi Pärnitsa tagasipeegeldused minu käsiraamatule – kõik kolm teksti on siin täisversioonis.
Otsustasin need kolm teksti oma blogis täismahus avaldada, vaatamata sellele, et tekst on üsna mahukas. Miks? Mitmel põhjusel - kõigepealt mulle endalegi ootamatult avavad need kolm lähenemist tervikliku kliendikogemuse ja minu käsiraamatu väärtust ettevõtetele ja organisatsioonidele erinevatest vaatenurkadest.
Joeli tagasiside esimesed read olid mulle päris ehmatavad. Lugedes mõtlesin, et millega see kõik lõppeb? Kas satun otse haiglasse? 😄 Tegelikult nautisin tema esseelikku arvamuslugu, mis andis mulle veelgi enam kindlust, et käsiraamatu kirjutamisele kulunud aeg ja valitud lähenemine olid igati õigustatud.
Mina kirjutan sellest, miks pean kliendikogemust juhtimise küsimuseks ja kuidas sündis vajadus käsiraamatu järele. Joel vaatab raamatut läbi minu pikaajalise juhtimiskogemuse ning Kadi toob esile, kuidas ta raamatus käsitletud teadmisi ja tööriistu oma organisatsioonis antud arenguperioodil soovib rakendada.
Koos aitavad need lähenemised ja mõtted näha, kui palju enamat peitub kliendikogemuse kujundamise ja juhtimise taga. Blogi annab võimaluse seda teemat lugejatele kergemini kätte saada. Ka Edasi elektroonilise versiooni tellijad saavad sealt täisversiooni alates 26.oktoobrist lugeda.
Kliendikogemus on juhtimise tagajärg
Ajakirjas EDASI ilmunud artikkel | Maire Milder
Iga ettevõte soovib pakkuda oma klientidele parimat kliendikogemust. Selle nimel investeeritakse teenindusse, brändi, turundusse, tehnoloogiasse ja inimeste arendamisse. Üha enam mõistetakse, et kliendikogemus ei ole pelgalt turunduse või teeninduse teema, vaid on strateegiline konkurentsieelis, mis mõjutab nii ettevõtte tulemusi kui ka klientide lojaalsust ja lisaks ettevõtte mainet.
Ometi olen ma aastate jooksul korduvalt näinud olukordi, kus ettevõte usub siiralt, et pakub suurepärast kliendikogemust, kuid klient seda nii ei koge. Esmapilgul tundub see paradoksina. Kui organisatsioon teeb nii palju õigesti, miks siis klient lahkub vahel hoopis teistsuguse tundega?
Loomulikult võib põhjuseks olla üksik eksimus või ebaõnnestunud teenindusolukord. Minu kogemus ütleb aga, et enamasti peitub põhjus sügavamal. Probleem ei ole selles, et organisatsioon ei hooliks kliendist. Probleem on selles, et kliendikogemust püütakse juhtida osade kaupa, endiselt liiga sageli üksikute tegevuste või vastutusvaldkondade kaudu.
Kliendikogemus sünnib kogu organisatsiooni koosmõjus
Seega organisatsiooni erinevad üksused võivad teha oma tööd väga hästi, kuid kui nende tegevus ei toeta ühist eesmärki, ei kujune kliendi jaoks terviklikku kogemust. Erinevad keskkonnad ei toeta üksteist ja bränd hajub nende vahel. See on väga kerge tulema. Tegelik võtmekoht on just kõigi kolme keskkonna - füüsilise, digitaalse ja teeninduse sünergia. Sageli nähakse kliendikogemust eelkõige eesliini vastutusena, kuigi selle alus pannakse juhtimisotsustes, strateegias, organisatsioonikultuuris ja igapäevases koostöös.
Ettevõte ja klient ning kliendikogemus. Ettevõte hindab oma kavatsusi, tehtud pingutusi ja sisemisi protsesse. Klient hindab aga ainult seda, mida ta päriselt kogeb - selle pǒhjal teeb ta oma tulevased otsused .
Olen jõudnud veendumusele, et kliendikogemust tuleb teadlikult kujundada, juhtida ja pidevalt mõtestada. Vajadusel ümbritsevate muudatustega kaasa minna ning juhtida sealjuurest pakutavat kogemust läbi kogu organisatsiooni.
Kõik algab juhtimise küsimustest ja valikutest
Veel üks alustala. Olulised on küsimused, millele iga juht peaks oma meeskonnaga suutma vastata. Millist kogemust soovime oma klientidele luua? Kes on ikkagi meie tänased ja homsed kliendid? Millest see valik lähtub? Mida klient läbi meie toote ja teenuse tegelikult kogeb? Kas pakutu lahendab tema probleemid või isegi suudab ületada tema ootused? Kas see loob väärtust nii kliendile kui ka ettevõttele? Kus me täna oma kliendikogemusega oleme ja miks ning kui kiiresti ja milliste ressurssidega peaksime edasi liikuma.
Olen juhina kogenud, et mitte alati ei olnud me piisavalt kannatlikud, et juurprobleemini jõuda ja liiga varases etapis liikusime edasi. Samas sain juhina tunda kui oluline on kolleegide kaasamine arendustesse, ideestamisse, sest mida rohkem said nad lahendustesse panustada, seda enesekindlamad olid nad oma igapäevatöös neid ellu viima. Meeskonnas peitub suur jõud.
Kõik aga algab strateegiast ja eesmärkidest, sest ilma nendeta pole võimalik luua brände toetavaid kontseptsioone - vaja on selgust kuhu ja miks liikuda ning kuidas saavutatut mõõta. Minu suur vau ülikoolis enesetäiendamisel oli persoonade tegeliku rolli mõistmine ja väljatöötamine nii, et nendega saaks arvestada kogu organisatsioon oma igapäevases töös - see pole lihtne, kuid on vägagi oluline. Samuti tuleks meeles pidada - miks me ettevõtte või organisatsioonina ikkagi eksisteerime, mida ja kuidas me pakume, kuidas eristume. Kõik need on tuumikuks parima kliendikogemuse loomiseks ja on samas juhtimise loogika aluseks. Kliendikogemus on juhtimise tagajärg.
Kui teadmistest üksi ei piisa
Kust sain julguse ja kindlustunde kirjutada kliendikogemuse käsiraamat?
Oma kogemusest töötades tippjuhina üle 20 aasta ja hiljem kliendikogemuse strateegilise partnerina - seega vajaduse tunnetusest. Alati oli hea näha, et koolituste lõpus olid osalejad enamasti innustunud. Nad said uusi mõtteid, uusi tööriistu ja sageli ka selge teadmise, et kliendikogemusega tuleb teadlikult tegeleda. Kui aga küsisin, et mis homme organisatsioonis muutub, siis oli vastus ebalev - ilmselt mitte midagi ja mitte sellepärast, et inimesed poleks tahtnud midagi muuta. Vastupidi. Tahe oli olemas. Puudu jäi miski muu.
Mõistsin, et koolitus võib anda häid teadmisi, kuid sellest üksi ei piisa, et organisatsioonis midagi päriselt muutuks.
Kuidas jõuda selleni, et kogu organisatsioonis tekiks kliendikogemusest ühtne tunnetus. Sest ilma ühise arusaamata ei sünni ka püsivaid muutusi. Olen veendunud, et juhtkond ja organisatsioon peavad ise jõudma selleni, et mõista kliendikogemust ühtemoodi, ainult siis saab organisatsioon seda oma igapäevatöös just tervikuna juhtida. Rõhuasetus sõnadel ise jõudma ja tervikuna.
See taipamine ei andnud mulle enam rahu.
Raamat, mida ma ise juhina enda ja oma meeskonna jaoks oleks vajanud
Hakkasin otsima raamatut terviklikust kliendikogemusest, mis aitaks juhtidel oma organisatsiooni koos lahti mõtestada, analüüsida jne. kliendikogemust tegelikult ja teadlikult juhtida. Lugesin läbi palju häid eesti- ja inglise keelseid raamatuid ja külastasin erinevaid saite. Leidsin suurepäraseid käsitlusi teenindusest, klienditeekonnast, juhtimisest, online keskkondadest, kliendikesksusest jne. Aga seda raamatut, mida ma oleksin tahtnud ka ise iseseisvaks tööks oma tiimiga kasutada, ma ei leidnud või siis ei sattunud leidma.
Ja ühel hetkel sain aru, et võib-olla ei olegi seda veel sellisel kujul olemas.
See oligi hetk, kui otsustasin selle ise kirjutada.
Mitte sellepärast, et mul oleksid kõik vastused olemas olnud.
Vastupidi.
Mida rohkem ja sügavamalt ma selle teemaga tegelesin, seda selgemaks sai, et valmis vastuseid ei olegi olemas. Iga organisatsioon on erinev. Ka parim kliendikogemus sünnib igas organisatsioonis erinevalt.
Küll aga usun ma väga õigetesse, otsuseid toetavatesse küsimustesse. Teooria, teadmiste, kogemuste ja suunavate küsimuste sümbioosi. Just küsimused panevad juhtkonna vaidlema, mõtlema, kuulama ja lõpuks jõudma ühise arusaamani. Ja alles sealt algavad otsused, mis muudavad organisatsiooni. Samas organisatsioonikultuur, sisekliima, oma töötajate kaasamine ja arendamine, et nad saaksid ja oskaksid paremini oma igapäeva töösse panustada - kõik need mängivad kliendikogemuse kujunemise juures väga suurt rolli.
Mul endal on selles osas suurepärane kogemus, kui tegelesime strateegia väljatöötamise ja rakendamisega, mille tulemusena tootmisettevõttest sai rahvusvahelise jaekaubanduse lipulaev või kui arendasime kontseptsioone ja brände, mida tahtsid rahvusvahelised frantsiisipartnerid (kogemuslood minu raamatus).
Mitte lihtsalt raamat, vaid töövahend
Minu isiklikest juhtimiskogemustest sündis arusaamine metoodikast, kuidas ettevǒtted saaksid oma kliendikogemust tugevdada. Seepärast ei kirjutanud ma raamatut, mida ainult lihtsalt läbi lugeda.
Kirjutasin töövahendi, millega koos töötada. Pöörduda selle juurde ikka ja jälle tagasi, vastavalt ettevõtte arenguetapi või hetke vajaduse, probleemi käsitluse pärast.
Raamatu, mis aitab juhtidel vaadata oma organisatsiooni ka kliendi pilgu läbi, märgata seoseid, mida igapäevatöös enam ei näe ja leida just oma organisatsioonile sobivad mõtestatud lahendusi. Käivitada ideid, millega edasi liikuda. Viia kogu meeskond samale arusaamisele ja tasemele kliendikogemuse teemadel.
Mitmed lugejad on öelnud, et see raamat on olnud neile justkui isiklik coach – kaasamõtleja, kes ei anna valmis vastuseid, vaid aitab õigete küsimuste kaudu jõuda paremate otsuste ja lahendusteni. See on olnud minu jaoks üks suurimaid tunnustusi, sest just sellise töövahendina ma seda ette kujutasingi.
Sest lõpuks ei määra kliendikogemust mitte see, mida organisatsioon kavandab, lubab. Selle määrab see, kuidas mõistes oma klienti, organisatsiooni iga päev juhitakse.
Joel Volkovi arvamus
Agentuuri Tanki asutaja ja loovjuht
„Terviklik kliendikogemus kui strateegiline eelis“ ehk „Käsiraamat kliendikogemuse kujundamiseks ja rakendamiseks“ on Maire Milderi raamatu kõige nõrgemad kaks lauset. Kahjuks on need kaanele trükitud.
Miks ma nii arvan?
Minu tutvus Mairega ulatub mitmekümne aasta taha. Maire ja Meelis Milder on Eesti rõivatööstuse viimased siniverelised. Ettevõtte valitsejad, kust käis läbi nii palju võimekaid ja tänaseni edukaid turundajaid, loojaid, arendajaid ja erineva taseme juhte, kui mitte ühestki teisest kohalikust ettevõttest. Võibolla Ülo Pärnitsa juhitud Mainor oli 80ndate lõpus samal pulgal inimeste võimestamise kontekstis, aga kindlasti mitte nii loomingulisel tasemel. Baltika fenomen seisis suuresti Maire metsiku energiaga sisemisel põlemisel ja Meelise, kui juhi jäägitul usaldusel oma inimeste vastu.
Tankil oli privileeg saada esimeseks rentnikuks Veerenni Kvartalisse, tänu millele kolis sellesse loovlinnakusse veel mitmeid reklaami- ja disainiettevõtteid. See meeldis Baltika juhtidele ja tasapisi kasvas minu kui rentniku ja Milderite kui ländlordi suhtest midagi usalduslikumat. Kuigi ma olin Mairega ka varem koostööd teinud, siis just see aeg, korrus Baltikast allpool, oli see kus ma nägin Baltika tippu ja langust väga lähedalt. Selle sõidu tegi perekond Milder läbi ühiselt ja minu meelest kohutavalt vapralt. Kui sa oled loonud midagi, mida võib õigustatult nimetada üheks kõige loomingulisemaks börsil noteeritud kontserniks üle Baltikumi, siis ma ei kujuta ette seda emotsionaalset lööki, mis võib langusel tabada inimesi, kes on nende väärtuste kaitsel seisnud kümneid aastaid. Ma kujutan ette, et naise, pidurdamatu ideegeneraatori ja parandamatu optimistina mõjutas see kõik Mairet emotsionaalselt ilmselt kõige rohkem. Seepärast ma arvangi, et tema raamat ei ole mitte tavaline käsiraamat, mida ta kolm aastat kirjutas, vaid väga palju pikema saamislooga ja väga palju isiklikum teos.
Maire on hariduselt õpetaja. Õpetaja instinkt on teadmisi edasi anda. Ja mis võiks olla parim viis seda teha, kui kirjutada õpik / käsiraamat. Tavaliselt on õpikud lihtsalt kokku korjatud teadmiste metoodilised kogumikud. Maire nn õpik on aga palju enamat. See on suuresti põhjalik kokkuvõte õppetundidest tema elust enesest. Ta küll nimetab neid kliendikogemuseks, aga kui mina seda raamatut lehitsen, siis ma ütleksin, et tegemist on puhtakujulise juhtimiskogemusega. Autor on raamatusse põiminud kogu essentsi – kõik need eduelamused ja kaotusevalud, mida ta oma karjääri ajal koges. Tänu teenusdisaini kraadi omandamisele suutis ta pärast seda kõike astuda sammu endast väljapoole ja süstematiseerida need nii kohutavalt isiklikud kogemused struktureeritud ja hästi tasakaalustatud teadmisteks. Eriliselt väärtuslikuks teebki selle teose fakt, et Maire ei räägi teenuse osutaja või teoreetiku, vaid otsustaja vaatevinklist. Ta ise oli kõikide sündmuste absoluutses keskpunktis ja tegi üksi või koos oma lähima meeskonnaga kõik need õiged ja ka valed otsused, mille mõju ta hiljem omal nahal tunda sai. Mõni teine inimene oleks kirjutanud lihtsalt oma elulooraamatu. Aga Maire otsustas valida palju raskema tee – pöörata enda ja Meelise juhtimiskogemus millekski, millest teised inimesed päriselt võita saaksid. Sealjuures üpriski omakasupüüdmatult.
Ma nägin kõrvalt neid jõupingutusi, mida Maire ja Meelis tegid, et hoida koos meeskonda. Neid raskeid hetki, kui tuli tunnistada, et kunagi valitud strateegia ei kanna, kuna maailm nende ümber hakkas muutuma. Ma nägin, kuidas Maire nägi kurja vaeva, et leida tõusulaine – ta otsis seda igalt poolt. Jah, kahjuks seda päris tsunamit lõpuks ei tulnudki, aga teiselt poolt õppis ta selle käigus väga palju.
Baltika oli ainus suurtes tiraazhides midagi unikaalset ja füüsilist tootev ettevõte, kes suutis ennast turundada ja oma kaupa müüa mitmetel jaeturgudel. Võiks ju väita, et Bolt, Wize või Thermory suudavad justkui sama, aga ma arvan, et need kategooriad ei ole võrreldavad. Oma jaebrände arendavate moetööstuste komplikatsioonide aste on täiesti võrreldamatu ükskõik millise muu valdkonnaga. Esiteks pidevalt vahetuvad hooajad, pirtsakad tarbijad, muutuvad trendid, metsikud regulatsioonid, tootmisega seotud probleemistikud, väga eksklusiivne turundus, väga kallid ja keerulised müügikanalid, väga keeruline finantsarvestus, raske loominguline kaader jne. Ega ilma asjata ei palganud kunagi Apple oma jaekontseptsiooni arendama mitte oma valdkonna inimese, vaid Burberryse jaemüügijuhi. Ja ega ilma asjata pole Baltika endised töötajad väga kõrgelt hinnatud spetsialistid ükskõik millises valdkonnas. Ja ega ilma asjata pole Maire Milderi raamat ilmselt ainus Eesti keeles kirjutatud maailma tasemel õpik sellest, kuidas juhtida ettevõtet, mida kliendid ja töötajad päriselt armastaksid.
Seepärast ma arvan, et kui Maire peaks andma välja oma raamatu inglise keelse versiooni (ta lihtsalt peab seda tegema!), siis ta võiks selle pealkirjaks panna: „How to Build a Company People Love“.
Kadi Pärnitsa tagasiside
Mainori juhatuse esimees
Raamat pani mind mõistma, kui oluline on terviklik vaade kliendikogemusele. Täiusliku kliendikogemuse ja kliendi usalduse saavutamiseks ei piisa üksnes probleemide lahendamisest või äritulemuste analüüsimisest. Vaja on kliendikeskset lähenemist, mis eeldab nii kontseptsioonide ja tööriistade pidevat arendamist kui ka kogemuspõhist vaadet. Kõik see on omavahel seotud – brändistrateegia, füüsiline, digitaalne ja teeninduskeskkond peavad moodustama ühtse terviku.
Raamatu üheks suureks väärtuseks on autori loodud terviklik käsitlus ja praktilised tööriistad, mis aitavad luua seoseid strateegia, põhiväärtuste, brändi lubaduse ja kliendikogemuse vahel. Väga ilmekalt on selle terviku kirjeldamisel kasutatud hoone metafoori – vundamendiks on kliendikeskne mõtteviis ning sellele toetuvad kõik ülejäänud organisatsiooni olulised osad kuni strateegiani välja.
Lisaks põhimõtete selgitamisele pakub raamat hulgaliselt praktilisi tööriistu nii juhtidele kui ka meeskondadele. Need on lihtsalt rakendatavad ning toetavad organisatsiooni teadlikku arengut ja koostööd.
Meie organisatsioonis plaanime võtta kasutusele mitmeid raamatus kirjeldatud tööriistu. Eelkõige soovime üle vaadata persoonade loomise, et need toetaksid senisest paremini meie linnaku strateegiat ja brändi. Samuti soovime rakendada väärtuspõhist kliendiootuste juhtimist ning kasutada selle põhimõtteid ka arenguvestlustel.
Väga väärtuslikuks pean ka kliendikogemuse, klienditeekondade ja kliendikesksuse auditeid, mida saab koos meeskonnaga läbi viia. Sama oluline on raamatu terviklik lähenemine, mis aitab juhil mõista, kuidas erinevad tööriistad omavahel seostuvad ja üksteist toetavad.
